El pasado jueves, en un webinar con compañeros del FFI Family Firm Institute (Boston) del que soy miembro activo, concretamente con parte del grupo Iberoamericano formado por excelentes profesionales relacionados con la Empresa Familiar y de los cuales aprendo cada día, detecté una inquietud común: debemos adaptarnos a los nuevos cambios, tecnológicos, económicos y sociales que ya tenemos aquí. Se incidió en la capacidad de las Empresas Familiares para soportar esta crisis gracias a su resiliencia, sacrificio y también capacidad para sortearla como ya han hecho en otras ocasiones. Empresas con muchos años de existencia que han tenido que reinventarse en reiteradas ocasiones para sobrevivir.

En nuestras circunstancias actuales deberíamos recordar La teoría del Cisne negro, la crisis ha llegado y esta crisis se ha presentado casi sin avisar. No había datos económicos que indujesen a pensar en semejante descalabro. La población está asustada y las explicaciones de los Gobiernos por error u omisión, no expresan las secuelas económicas que padeceremos en el período, largo (caída del PIB en la UE del 8.5 % en 2020) de recuperación, manteniendo un estado de incertidumbre que conlleva un estrés emocional importante. 

Cuando se inicia un proceso de reestructuración en una compañía es necesario saber el nivel de la enfermedad. Primero constatamos que está enferma y que muy posiblemente esta enfermedad le está provocando una fiebre de liquidez (habitual) que la puede llevar a la muerte empresarial si no se actúa con la contundencia oportuna. El enfermo ha de admitirlo y conocemos muchos casos donde la negación inicial por parte de los empresarios es norma habitual. Es duro y nadie quiere reconocerlo, pero la sintomatología básica de retrasos en los pagos de proveedores, nóminas y préstamos bancarios no desaparece con aspirinas.

Para ello, según mi criterio y mi experiencia en reestructuraciones, la evidencia del Cisne Negro se “neutraliza” con estas 9 CLAVES:

1. Establecer la magnitud de la tragedia, analizando exhaustivamente las causas que han conducido al estado empresarial actual. EXPONER LA REALIDAD a la Dirección de la empresa intervenida para que se tome conciencia y se preparen para tal vez lo peor. Hay que trabajar con la verdad
2. Establecer una estrategia Corporativa de Shock. CORTAR PERDIDAS (estabilizar al enfermo)
3. Confeccionar un PLAN DE VIABILIDAD para el corto (3 meses) y medio plazo (1 año). El tiempo medio para vislumbrar luz al final del túnel son 9 meses muy duros
4. Teoría del PIT-STOP . Reinventarnos. Paramos en “boxes” y salimos reforzados
5. Seguramente habrá un drenaje de liquidez cada vez más alarmante, suele ser el síntoma más preocupante. Habrá que APLICAR UN PLAN DE TESORERÍA implicando a entidades financieras (pool bancario) y proveedores, controlando escrupulosamente la GESTIÓN DE COBROS
6. Establecer un CALENDARIO DE ACTUACIONES y asignar quienes van a ser los responsables de su ejecución
7. El Consejo de Familia y /o el Consejo de Administración deben TRANSMITIR UNIÓN Y CONFIANZA a los stakeholders (trabajadores, accionistas, proveedores, clientes, organismos gubernamentales.
8. Transmitir confianza con MENSAJES CLAROS Y DIÁFANOS. Nuestras actuaciones y estrategia tienen que ser de sencillo de entendimiento para que no solamente técnicos muy cualificados entiendan el mensaje
9. Ser resilientes, ordenados, proactivos y actuar “manu militari” hasta que la situación empiece a ser positiva; léase, estemos en el umbral de rentabilidad de la compañía. (Mínimo 9 meses)

Por haberlo constatado con empresas a las que he ejercido de Consejero Externo Independiente, puedo asegurar el éxito si se siguen estas claves y se obra con la diligencia y la profesionalidad necesarias. Hay que evitar presentar preconcurso o concurso de acreedores (Chapter 11) pues el 98% acaban en liquidación.