Napoleón fue un líder audaz, gran estratega, con un ego desmesurado, con un carácter dominante que se autoproclamó emperador, sucumbió en Waterloo a pesar de que la batalla parecía ganada.

La historia de la empresa familiar está plagada de Napoleones, cuyos éxitos empresariales, no poco importantes, obnubilan estas mentes privilegiadas que no suelen aceptar, ni sus errores, ni los cambios que los mercados y sus propias familias están demandando.

Este concepto surgió de uno de mis clientes, un gran Napoleón, hablándome de un socio, un conocido empresario español, con quien la relación fue complicada por esas dos personalidades que encarnarían el título del artículo. Personas con una capacidad indiscutible pero que solo se escuchan a sí mismas y siempre tienen razón. Imagínense un Consejo de administración con semejantes egos.

Tras más de 30 años al lado de lideres empresariales de sectores diversos, situaciones más o menos complejas, relevos generacionales casi imposibles… puedo trazar un perfil del Síndrome de Napoleón en la empresa familiar: suele ser una persona, hombre o mujer, que ronda los 70 años, incansable trabajador que ha conseguido éxitos empresariales que le avalan. Muchas veces “hecho a sí mismo”, con una visión estratégica innata. Pero todo evoluciona y hay que adaptarse y saber delegar, de verdad. Saben que deben hacerlo, deben escuchar a las nuevas generaciones, deben creerse los cambios que hay que implantar para adaptarse a los nuevos modelos económicos, deben preparar y empoderar al sucesor… pero solo lo saben teóricamente.

Aquí ya hemos entrado en terreno pantanoso. Vayamos al binomio que mejor define a las Empresas Familiares: PODER Y DINERO.

Este binomio se manifiesta en toda su dimensión cuando hablamos de transición generacional, nos encontramos ante una oposición feroz a cambios en el liderazgo. Normalmente este prototipo de empresario ostenta el control accionarial de la compañía. Es una exigencia implícita que todos deban estar a sus órdenes tanto en la empresa como en la familia. Es el POTESTAS al máximo nivel. Que realmente es necesario este carácter especial para liderar empresas de cierto volumen y equipos multidisciplinares.

De ahí que proponga lo que los consultores de Empresas Familiares denominamos como Transformational Governance; léase, una forma actualizada de gestión con todos los Órganos de Gobierno de empresa y familia, funcionando perfectamente y alineados con los stakeholders.

Un dato relevante es que el 90% de esos lideres tan potentes pero tan “tiranos”, si me permiten la expresión, es que sus empresas no disponen de ningún Plan Estratégico. ¿Para qué? "Lo tengo en la cabeza" te responden. ¿Y cómo se traslada esa visión a toda la organización para conseguir una alineación estratégica?

La otra gran batalla, la tenemos con las sucesiones y herencias. Los herederos quieren saber cuál es su situación actual y futura. La incertidumbre no es buena compañera de viaje y es habitual que esto suceda.

Planificar un Pacto Sucesorio en vida supone un acto de compromiso que no se podrá cambiar (una herencia puede firmarse por la mañana y modificarse por la tarde), pero que garantiza la certidumbre de los herederos, así como el mantenimiento del poder (que se quiera tener) mientras se esté con vida. Este si es un tema muy controvertido, pues nadie quiere fallecer, obviamente, y las decisiones se dilatan de forma exasperante. Ello redunda en los conflictos familiares que afectan a la gestión de las empresas. Una realidad que vivo habitualmente.

Quisiera concluir diciendo que aunque los Napoleones sean una casta diferente, deben apoyar a sus herederos, dejarlos trabajar y equivocarse, y sobre todo, aportar su valor a la empresa por su experiencia y sabiduría.

Un Napoleón bien gestionado es un tesoro.